از تهران تا سیلیکون‌ولی؛ دارا خسروشاهی و بازطراحی دنیای جابجایی

دارا خسروشاهی و بازطراحی دنیای جابجایی

مسیر زندگی حرفه‌ای و شخصی دارا خسروشاهی، مدیرعامل کنونی شرکت اوبر (Uber) و رهبر سابق گروه اکسپدیا (Expedia)، فراتر از یک داستان موفقیت سنتی در سیلیکون ولی، نمایانگر تلاقی پیچیده بین میراث صنعتی خاورمیانه، تاب‌آوری مهاجران در غرب و دیپلماسی شرکتی در بالاترین سطوح جهانی است.

ساندبار جی بی ال مدل Bar 500MK2

74,990,000 تومان مشاهده و خرید

خسروشاهی که در 28 می 1969 در تهران متولد شد، محصول یکی از قدرتمندترین سلسله‌های کارآفرینی در تاریخ معاصر ایران است؛ خانواده‌ای که نقش کلیدی در مدرنیزاسیون صنعتی کشور ایفا کرد و پس از انقلاب 1357، مجبور به بازسازی هویت و ثروت خود در ایالات متحده شد. این گزارش به بررسی عمیق و همه‌جانبه ابعاد مختلف زندگی او، از ریشه‌های خانوادگی در ایران تا مدیریت بحران‌های چندمیلیارد دلاری در دنیای فناوری می‌پردازد.

امپراتوری صنعتی خسروشاهی در ایران

برای درک نبوغ استراتژیک و رویکرد محافظه‌کارانه اما قاطع دارا خسروشاهی در مدیریت، باید ابتدا به ریشه‌های خانوادگی او در ایران پیش از انقلاب بازگشت. خانواده خسروشاهی بنیان‌گذار گروه صنعتی مینو و شرکت سرمایه‌گذاری البرز بودند که به عنوان یکی از بزرگترین و نوآورترین مجموعه‌های بخش خصوصی در خاورمیانه شناخته میشد.

این خانواده نه تنها در تولید مواد غذایی و دارویی پیشرو بود، بلکه با برقراری ارتباطات استراتژیک با شرکت‌های بین‌المللی، استانداردهای جدیدی را در مدیریت صنعتی ایران وضع کرد.

شرکت سرمایه‌گذاری البرز و گروه صنعتی مینو

شرکت سرمایه‌گذاری البرز که توسط خانواده خسروشاهی تأسیس شد، یک کنسرسیوم متنوع بود که در بخش‌های دارو، مواد شیمیایی، مواد غذایی، توزیع و بسته‌بندی فعالیت می‌کرد. تحت رهبری چهره‌هایی چون حاج علی خسروشاهی، این مجموعه برندهای نمادینی را وارد بازار ایران کرد که تا به امروز بخشی از حافظه جمعی ایرانیان است.

موفقیت‌های مینو تنها به تولید محدود نمی‌شد؛ این شرکت با اخذ لایسنس از غول‌های جهانی مانند “راونتری مکینتاش” (Rountree Mackintosh) بریتانیا برای تولید کیت‌کت و اسمارتیز، و همکاری با شرکت آمریکایی “بیتریس فودز” (Beatrice Foods) برای پفک نمکی، عملاً ایران را به قطب تولیدات دارای برند جهانی در منطقه تبدیل کرده بود. تا سال 1978، کارخانه خرم‌دره مینو به یک شهرک صنعتی تبدیل شده بود که مسکن و امکانات رفاهی برای 2000 کارگر فراهم می‌کرد و سود خالص سالانه آن به 350 میلیون دلار می‌رسید.

انقلاب و فروپاشی ناگهانی

در جریان انقلاب 1357، این امپراتوری عظیم به دلیل ثروت و نفوذ خانواده به هدف اصلی مصادره‌ها تبدیل شد. دارا خسروشاهی که در آن زمان 9 ساله بود، شاهد فروپاشی ناگهانی دنیای اشرافی خود بود. دارایی‌های خانواده ملی شد و اعضای خانواده مجبور به ترک عمارت‌های خود در تهران و فرار به فرانسه شدند. این تجربه از دست دادن همه‌چیز در یک شب، هسته اصلی شخصیت حرفه‌ای دارا را شکل داد: نگاهی واقع‌بینانه به ناپایداری قدرت و تمایل به ساختن ساختارهای مالی مستحکم که در برابر نوسانات شدید مقاوم باشید.

دوران گذار، از تبعید تا مهندسی در آمریکا

پس از اقامتی کوتاه در فرانسه، خانواده خسروشاهی به ایالات متحده مهاجرت کردند و در تاری‌تاون (Tarrytown) نیویورک مستقر شدند. این دوران برای دارا با چالش‌های اقتصادی جدی همراه بود. مادر او، لیلی، که در ایران هرگز کار نکرده بود، برای تأمین مخارج تحصیل فرزندانش مجبور به کار تمام‌وقت شد.

یکی از تأثیرگذارترین وقایع این دوران، جدایی طولانی از پدر بود. اصغر خسروشاهی در سال 1982 برای مراقبت از پدربزرگ دارا به ایران بازگشت، اما دولت وقت اجازه خروج او را صادر نکرد و دارا شش سال از دوران نوجوانی خود را بدون حضور پدر سپری کرد.

این فقدان، او را به سمت استقلال فردی و سخت‌کوشی سوق داد. او در مدرسه خصوصی “هکلی” (Hackley School) تحصیل کرد و سپس وارد دانشگاه براون (Brown University) شد و در سال 1991 در رشته مهندسی برق و الکترونیک فارغ‌التحصیل گردید. اگرچه مدرک او فنی بود، اما مسیر شغلی‌اش بلافاصله به سمت دنیای اعداد و امور مالی منحرف شد.

سال‌های شکل‌گیری در آلن و شرکا (Allen & Company)

دارا خسروشاهی فعالیت حرفه‌ای خود را در بانک سرمایه‌گذاری “آلن و شرکا” آغاز کرد که به دلیل رویکرد غیرمتعارف و روابط نزدیک با غول‌های رسانه‌ای شناخته میشد. او در این دوره (19911998) از یک تحلیلگر ساده به معاونت شرکت ارتقا یافت و دانش عمیقی در زمینه ادغام و تملک (M&A) کسب کرد.

ملاقات با باری دیلر، نقطه عطف زندگی حرفه‌ای

یک اتفاق غیرمنتظره در دوران جوانی دارا، مسیر او را برای همیشه تغییر داد. زمانی که رئیس او بیمار شده بود، دارا مأمور شد تا جزئیات عددی یک معامله بزرگ را برای باری دیلر (Barry Diller)، سرمایه‌گذار افسانه‌ای، تشریح کند.

دیلر که به صراحت و دقت اهمیت می‌داد، تحت تأثیر تسلط دارا بر داده‌ها قرار گرفت. این ملاقات آغازگر یک همکاری 20 ساله بود که دارا را از یک بانکدار به یک اپراتور ارشد شرکتی تبدیل کرد. در این دوران، او در معاملات بزرگی همچون تلاش QVC برای تصاحب خصمانه پارامونت پیکچرز نقش داشت و مکانیسم‌های پیچیده خرید اهرمی (LBO) را آموخت.

دوران طلایی در IAC و تولد اکسپدیا

در سال 1998، خسروشاهی به شرکت “یو.اس.ای نتورکس” (USA Networks) که بعداً به “اینتراکتیو کورپ” (IAC) تغییر نام داد، پیوست. او در این مجموعه نقش‌های استراتژیک متعددی ایفا کرد:

• معاون برنامه‌ریزی استراتژیک (1998-1999): شناسایی فرصت‌های سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای دیجیتال.
• مدیر مالی IAC (2002-2005): هدایت استراتژی مالی مجموعه‌ای که با سرعت در حال خرید پلتفرم‌های آنلاین بود.

یکی از بزرگترین موفقیت‌های او در این دوره، خرید اکسپدیا از مایکروسافت بود. پس از حملات 11 سپتامبر، زمانی که صنعت گردشگری با بحرانی بی‌سابقه مواجه شده بود، خسروشاهی و باری دیلر با ریسکی جسورانه اکسپدیا را خریداری کردند. دارا معتقد بود که سفر بخشی جدایی‌ناپذیر از حیات انسانی است و این بحران گذرا خواهد بود؛ تصمیمی که در نهایت منجر به خلق یکی از بزرگترین شرکت‌های خدمات مسافرتی جهان شد.

رهبری در اکسپدیا، دوازده سال رشد و تسلط بر بازار

در سال 2005، پس از جدایی اکسپدیا از IAC، خسروشاهی به عنوان مدیرعامل این شرکت منصوب شد. در طول 12 سال مدیریت او، اکسپدیا از یک آژانس مسافرتی آنلاین متوسط به یک غول جهانی تبدیل شد که چندین برند معتبر را زیر چتر خود داشت.

استراتژی تملک و گسترش جهانی

خسروشاهی با استفاده از دانش مالی خود، مجموعه‌ای از خریدها را هدایت کرد که سبد محصولات اکسپدیا را متنوع ساخت. او بر سرمایه‌گذاری سنگین در حوزه موبایل تأکید داشت، به طوری که در پایان دوران مدیریت او، بیش از نیمی از ترافیک اکسپدیا از طریق دستگاه‌های همراه انجام میشد.

نتایج مالی این دوران خیره‌کننده بود: ارزش کل رزروهای هتل و مسافرت اکسپدیا چهار برابر شد و سود پیش از مالیات آن بیش از دو برابر افزایش یافت. علاوه بر این، خسروشاهی به دلیل سبک مدیریتی انسانی و محبوبیت نزد کارکنان، بارها به عنوان یکی از برترین مدیرعامل‌های سایت “گلس‌دور” (Glassdoor) انتخاب شد.

بحران در اوبر و جستجوی جانشین برای کالانیک

در نیمه سال 2017، شرکت اوبر در میدرنج یکی از بزرگترین رسوایی‌های تاریخ سیلیکون‌ولی قرار داشت. تراویس کالانیک، بنیان‌گذار و مدیرعامل وقت، به دلیل فرهنگ سازمانی سمی، اتهامات آزار جنسی سیستماتیک و دعوای حقوقی با “ویمو” (Waymo) بر سر سرقت اسرار تجاری خودروهای خودران، مجبور به استعفا شده بود.

فرآیند انتخاب، نامزد “اسب سیاه”

جستجو برای مدیرعامل جدید اوبر با درگیری‌های شدید در هیئت مدیره همراه بود. گزینه‌های اصلی جف ایملت (مدیرعامل سابق جنرال الکتریک) و مگ ویتمن (مدیرعامل وقت اچ‌پی) بودند. ویتمن مورد حمایت شرکت سرمایه‌گذاری “بنچ‌مارک” (Benchmark) بود که با کالانیک وارد نبردی حقوقی شده بود. دارا خسروشاهی به عنوان یک نامزد “اسب سیاه” (نامنتظره) ظاهر شد؛ کسی که می‌توانست بین جناح‌های مختلف هیئت مدیره پل بزند و آرامش را به شرکت بازگرداند.

رأی نهایی هیئت مدیره با نسبت 5 به 3 به نفع خسروشاهی صادر شد. او که در ابتدا تمایلی به پذیرش این سمت نداشت، پس از گفتگویی با دنیل اک (Daniel Ek)، مدیرعامل اسپاتیفای، متقاعد شد که این فرصتی تکرارناپذیر برای تأثیرگذاری جهانی است. اوبر برای جذب او، بسته‌ای جبرانی به ارزش بیش از 200 میلیون دلار پرداخت کرد تا ضرر ناشی از واگذاری سهام‌های او در اکسپدیا را پوشش دهد.

اوبر 2.0، انقلاب فرهنگی و انضباط مالی

ورود دارا خسروشاهی به اوبر در سپتامبر 2017، آغازگر عصری بود که خود او آن را “اوبر 2.0” نامید. مأموریت اصلی او بازسازی اعتبار تخریب شده شرکت و هدایت آن به سمت سودآوری بود.

جایگزینی ارزش‌های کالانیک

خسروشاهی بلافاصله اقدام به حذف ارزش‌های تهاجمی کالانیک کرد. او 14 ارزش اصلی شرکت که شامل مواردی چون “همیشه در حال تلاش” (Always be hustlin) و “فوق‌العاده هیجان‌زده” (Super pumped) بود را با 8 ارزش جدید جایگزین کرد که بر شفافیت، مسئولیت‌پذیری و “وسواس نسبت به مشتری” تأکید داشتند. شعار جدید او ساده و قاطع بود: “ما کار درست را انجام می‌دهیم. نقطه تمام.”.

سبک مدیریتی او تضاد شدیدی با سلف خود داشت. خسروشاهی به عنوان مدیری دیپلمات، باحوصله و شنونده شناخته میشد. او به جای رویکرد تهاجمی، با رگولاتورهای جهانی وارد تعامل شد و تلاش کرد تا وجهه اوبر را از یک شرکت “قانون‌شکن” به یک “نهاد قابل اعتماد” تغییر دهد.

انضباط مالی و واگذاری‌های استراتژیک

برای کاهش هزینه‌های سرسام‌آور، خسروشاهی از پروژه‌های رویایی که افق سودآوری مشخصی نداشتند، عقب‌نشینی کرد. این شامل موارد زیر بود:

• بخش Elevate: فروش واحد تاکسی‌های پرنده.
• Advanced Technologies Group (ATG): واگذاری بخش توسعه سخت‌افزار خودروهای خودران به شرکت “ارورا” (Aurora) در ازای دریافت سهم، که نشان‌دهنده تغییر استراتژی به سمت “تسهیل‌گر پلتفرمی” به جای “تولیدکننده سخت‌افزار” بود.
• خروج از بازارهای غیراقتصادی: ادغام فعالیت‌های اوبر در جنوب شرق آسیا با شرکت Grab و در روسیه با Yandex.

این اقدامات راه را برای عرضه اولیه سهام (IPO) اوبر در می 2019 هموار کرد. اگرچه سال‌های اول پس از IPO دشوار بود، اما تمرکز او بر رشد منضبط در نهایت نتیجه داد.

پاندمی و تولد پلتفرم چندسرویسه، ظهور اوبر ایتس (Uber Eats)

بحران کووید-19 بزرگترین آزمون رهبری خسروشاهی بود. با قرنطینه‌های جهانی، حجم سفرهای اشتراکی تا 80 درصد کاهش یافت. در این لحظه حساس، او استراتژی شرکت را به سرعت به سمت تحویل غذا تغییر داد.

اوبر ایتس که پیش از پاندمی یک بخش حاشیه‌ای بود، به سرعت به موتور محرک درآمدی شرکت تبدیل شد. خسروشاهی همچنین “اوبر فریت” (Uber Freight) را توسعه داد تا در حوزه لجستیک و حمل‌ونقل جاده‌ای نیز سهمی داشته باشد. تا سال 2023، این تنوع‌بخشی باعث شد اوبر برای اولین بار به سود عملیاتی سالانه 1.1 میلیارد دلار دست یابد.

پروژه بومرنگ، مدیرعامل در نقش راننده

یکی از ابتکارات منحصربه‌فرد خسروشاهی برای درک چالش‌های کمبود راننده پس از پاندمی، “پروژه بومرنگ” بود. او در اواخر سال 2022 با نام مستعار “Dave K” و یک تسلا مدل Y شروع به جابجایی مسافر در سانفرانسیسکو کرد. این تجربه دست اول منجر به شناسایی مشکلات اساسی در اپلیکیشن شد:

• فرآیند ثبت‌نام پیچیده: که مانع جذب سریع رانندگان جدید میشد.
• فریب در انعام (Tip Baiting): که باعث نارضایتی مالی رانندگان میگردید.
• عدم شفافیت در مقصد: که ریسک‌های کاری رانندگان را افزایش می‌داد.

اوبر بر اساس این مشاهدات، اپلیکیشن خود را بازطراحی کرد و با افزایش شفافیت در پرداخت‌ها و مقاصد، توانست در جذب راننده از رقیب خود، “لیفت” (Lyft)، پیشی بگیرد.

افق 2025-2026: اوبر به عنوان زیرساخت دیجیتال حرکت

در اوایل سال 2026، اوبر تحت رهبری خسروشاهی به یک نهاد با انضباط مالی شدید و استراتژی مشخص در حوزه خودروهای خودران (AV) تبدیل شده است.

استراتژی خودروهای خودران (AV)

خسروشاهی به جای ساختن خودروی خودران، اوبر را به “لایه تقاضا” برای تمامی شرکت‌های توسعه‌دهنده این فناوری تبدیل کرده است. او معتقد است برنده “جنگ روبوتاکسی‌ها” شرکتی نیست که بهترین نرم‌افزار را دارد، بلکه شرکتی است که بزرگترین شبکه مشتریان و اکوسیستم لجستیک را برای استفاده 24 ساعته از خودروها در اختیار دارد.

عملکرد مالی خیره‌کننده (سال مالی 2025)

گزارش‌های فوریه 2026 نشان‌دهنده بلوغ کامل مالی اوبر است. شرکت با تمرکز بر تبلیغات درون‌برنامه‌ای و سرویس “اوبر وان” (Uber One) به حاشیه سود بی‌سابقه‌ای دست یافته است.

این قدرت مالی به اوبر اجازه داده است تا برنامه‌ای برای بازخرید سهام به ارزش 1.5 میلیارد دلار را آغاز کند، که نشانی از گذار این شرکت از یک استارتاپ ریسکی به یک غول باثبات تکنولوژی است.

شایعات تملک اکسپدیا، بازگشت به ریشه‌ها

در اواخر سال 2024، گزارش‌هایی مبنی بر بررسی خرید اکسپدیا توسط اوبر منتشر شد. این معامله 20 میلیارد دلاری که بزرگترین خرید تاریخ اوبر خواهد بود، نشان‌دهنده بلندپروازی خسروشاهی برای تبدیل اوبر به یک “سوپر اپلیکیشن” مشابه “وی‌چت” (WeChat) است. در این چشم‌انداز، کاربر میتواند تمامی مراحل سفر خود، از رزرو بلیت هواپیما و هتل تا جابجایی درون‌شهری، را در یک پلتفرم واحد انجام دهد.

فلسفه رهبری و جایگاه اجتماعی

دارا خسروشاهی فراتر از مدیریت ارقام، به عنوان یکی از مدیران پیشرو در حوزه‌های اجتماعی شناخته میشود. او که خود طعم آوارگی و پناهندگی را چشیده است، یکی از منتقدان سرسخت سیاست‌های ضد مهاجرتی در ایالات متحده بوده و بارها بر حمایت از “رویابین‌ها” (Dreamers) تأکید کرده است.

اصول مدیریتی او بر پایه “اعتبار” (Authenticity) بنا شده است. او معتقد است مدیران در زمان‌های خوش باید سخت‌گیر باشید تا از خودشیفتگی سازمان جلوگیری کنند، اما در زمان‌های بحران باید به عنوان حامی و گوش شنوا در کنار کارکنان بایستند.

شبکه‌های اجتماعی:

لینکدین دارا خسروشاهی

توییتر دارا خسروشاهی

کلام آخر

دارا خسروشاهی نمونه‌ای منحصربه‌فرد از مدیری است که توانست میراث صنعتی خانواده‌اش در ایران را با انضباط مالی وال‌استریت و نوآوری سیلیکون‌ولی پیوند بزند. او شرکتی را که در لبه پرتگاه اخلاقی و مالی قرار داشت، به یک زیرساخت جهانی تبدیل کرد که اکنون بر جابجایی مردم، غذا و کالا در بیش از 70 کشور نظارت دارد.

ساندبار جی بی ال مدل Bar 800 MK2

102,000,000 تومان مشاهده و خرید

میراث او در اوبر نه تنها با سودآوری میلیاردی، بلکه با تغییر پارادایم از “رشد به هر قیمت” به “رشد منضبط و مسئولانه” تعریف میشود. خسروشاهی نشان داد که یک “مدیرعامل دیپلمات” میتواند در دنیای پرهیاهوی فناوری، با تکیه بر داده‌ها، گوش دادن به صدای رانندگان و انجام “کار درست”، یکی از پیچیده‌ترین تحولات سازمانی قرن بیست و یکم را رهبری کند.

با نگاهی به آینده و احتمال ادغام با امپراتوری سابقش در اکسپدیا، خسروشاهی در حال ترسیم نقشه‌ای است که در آن اوبر دیگر فقط یک اپلیکیشن تاکسی نیست، بلکه سیستم‌عامل حرکت و تجارت جهانی در عصر خودمختاری است.