ساسان گودرزی، از تهران تا معماری میلیارد دلاری

بررسی زندگی ساسان گودرزی، از تهران تا معماری میلیارد دلاری

در این مقاله به زندگی ساسان گودرزی، از تهران تا معماری میلیارد دلاری میپردازیم. وقتی به ساسان گودرزی، مدیرعامل شرکت 180 میلیارد دلاری اینتویت (Intuit Inc.) نگاه می‌کنیم، تصویری از موفقیت کلاسیک “رویای آمریکایی” را می‌بینیم: یک مهاجر که به بالاترین سطح هرم قدرت در سیلیکون‌ولی رسیده است. اما این روایت، اگرچه جذاب و سینمایی است، اما ناقص و حتی گمراه‌کننده است.

رسانه‌ها معمولاً داستان‌هایی خطی از موفقیت را روایت میکنند که در آن قهرمان داستان با نبوغ ذاتی خود همه موانع را کنار می‌زند. اما داستان واقعی ساسان گودرزی، داستان یک نابغه مادرزاد نیست که همه درها به رویش باز بوده باشد؛ بلکه داستانِ مدیریتِ اصطکاک، پذیرشِ واقعیت‌های بی‌رحم و بازتعریفِ مداومِ خود است.

اسپیکر جی بی ال مدل BOOMBOX 4

63,990,000 تومان مشاهده و خرید

گودرزی رهبری است که بر خلاف بسیاری از همتایانش در دره سیلیکون که با کاریزمای رسانه‌ای، گفت و گو‌های پرشور تد (TED Talks) و چشم‌اندازهای تخیلی شناخته می‌شوند، با مولفه‌هایی متفاوت تعریف میشود: “داده”، “سیستم”، “فرآیند” و مهم‌تر از همه “سرسختی” (Grit). او سکان هدایت شرکتی را در دست دارد که ستون فقرات مالی میلیون‌ها کسب‌وکار کوچک و مصرف‌کننده در جهان است؛ شرکتی که با نرم‌افزارهایی چون TurboTax، QuickBooks و Mailchimp، نبض اقتصاد خرد آمریکا را در دست دارد.

اما مسیر رسیدن به این نقطه، نه از راهروهای دانشگاه‌های آیوی‌لیگ (Ivy League)، بلکه از مسیر سنگلاخیِ اخراج شدن از دانشگاه، ورشکستگی ایده استارتاپی، کار در محیط‌های صنعتی خشک و خشن و مواجهه با تبعیض‌های نژادی شدید گذشته است. او نماد زنده‌ای از مفهوم “ضدشکنندگی” نسیم طالب است؛ سیستمی که با فشار و ضربه، قوی‌تر میشود.

در این مقاله تحلیلی گسترده، ما قصد نداریم قصیده‌ای در مدح او بسراییم یا دچار خطای “سوگیری بازماندگان”شویم. هدف ما واکاوی استراتژیک و موشکافانه تصمیماتی است که او را از یک دانش‌آموز با معدل C Minus به معمار گذار Intuit به عصر هوش مصنوعی تبدیل کرد.

ما خریدهای 20 میلیارد دلاری او (Credit Karma و Mailchimp) را که ریسک‌های عظیمی برای سهامداران داشتند، زیر تیغ نقد می‌بریم و فلسفه مدیریتی او را که ترکیبی عجیب از انضباط خشک مهندسی و جسارت کارآفرینانه است، کالبدشکافی میکنیم تا الگویی واقعی ارائه دهیم.

اکوسیستم آشوب، ریشه‌های ایرانی و شوک فرهنگی (1968-1980)

تهران کلاس درس عدم قطعیت و فروپاشی نظم

ساسان گودرزی متولد 1968 (1347) در تهران است. بر خلاف بسیاری از مدیران فعلی سیلیکون‌ولی (مانند ساتیا نادلا یا ساندار پیچای) که کودکی خود را در سیستم‌های آموزشی نخبه‌پرور هند یا محیط‌های پایدار سپری کردند، سال‌های شکل‌گیری شخصیت گودرزی با یکی از بزرگترین و عمیق‌ترین تلاطم‌های سیاسی و اجتماعی قرن بیستم گره خورد: انقلاب ایران.

تهران در دهه 50 شمسی، شهری دوچهره بود؛ ترکیبی از سنت و مدرنیته شتابان. تجربه زیسته گودرزی در تهرانِ سال 57، نخستین و شاید مهم‌ترین درس مدیریتی او بود: هیچ نظمی ابدی نیست و ثبات، توهمی بیش نیست. کودکی که شاهد تغییر ناگهانی ساختارهای اجتماعی، تعطیلی مدارس، حکومت نظامی و فضای ملتهب شهر بود، ذهنیتی را توسعه داد که “تغییر” را نه یک استثنای آزاردهنده، بلکه یک قاعده طبیعی می‌دانست.

خروج اضطراری و شتاب‌زده خانواده او پیش از بسته شدن کامل مرزها و وقوع بحران‌های بعدی، نوعی “مدیریت بحران” غریزی را در ناخودآگاه او نهادینه کرد. این تجربه به او آموخت که گاهی اوقات، تعلل در تصمیم‌گیری مساوی با نابودی است؛ درسی که سال‌ها بعد در تصمیمات جسورانه تجاری‌اش نمود پیدا کرد.

فلوریدا و تراژدی فقدان پدر پایان کودکی

مهاجرت به اورلاندو، فلوریدا، پایان چالش‌ها نبود، بلکه آغاز جنگی جدید در جبهه‌ای ناشناخته بود. فلوریدای اواخر دهه 70، فضایی کاملاً متفاوت با کلان‌شهر تهران داشت. اما ضربه نهایی تنها شش ماه پس از ورود به سرزمینی که نه زبانش را می‌دانستند و نه فرهنگش را، بر پیکره این خانواده وارد شد: پدر ساسان درگذشت.

از منظر روانشناسیِ رشد و تروما، فقدان پدر در سن 9 سالگی، آن هم در محیطی بیگانه و بدون شبکه حمایتی فامیلی، پتانسیل بالایی برای ایجاد آسیب‌های دائمی دارد. این رویداد دو واکنش محتمل را در کودک ایجاد میکند: فروپاشی روانی و انزوا، یا بلوغ زودرس و مکانیسم دفاعی “جنگنده”.

برای ساسان، با حمایت مادر فداکار و دو برادر بزرگترش (لیلو و کریس) که نقش پدرانه را بر عهده گرفتند، گزینه دوم رخ داد. اما این بلوغ با طعم تلخِ مسئولیت همراه بود. او در سنی که کودکان دیگر مشغول بازی بیسبال بودند، آموخت که جهان “بدهکار” او نیست و امنیت، کالایی لوکس است که باید برای آن جنگید و هزینه پرداخت کرد.

آناتومی شکست، وقتی “نخبه بودن” یک توهم بود (1986-1988)

سقوط از برج عاج توهمات و سیلی واقعیت

بسیاری از زندگی‌نامه‌های مدیران موفق، این بخش از زندگی را سانسور میکنند یا با عباراتی مبهم از آن می‌گذرند، اما برای درک “واقعیت” گودرزی، این بخش حیاتی‌ترین قطعه پازل است. پس از پایان دبیرستان با معدل بسیار ضعیف، گودرزی با فشاری سنگین از سوی خانواده برای موفقیت تحصیلی روبرو بود. در فرهنگ ایرانی، موفقیت تحصیلی (دکتر یا مهندس شدن) تنها راه رستگاری محسوب میشد.

روایت‌ها حاکی از آن است که او یا از یک دانشگاه معتبر اخراج شد یا به دلیل نمرات پایین و عدم پذیرش، مجبور شد از کالج محلی شروع کند. در هر دو صورت، او با معیارهای نخبگی شکست خورده بود.

چرا این شکست رخ داد؟

این شکست تصادفی نبود؛ نتیجه منطقی چندین عامل بود:

• فقدان انضباط: او هنوز یاد نگرفته بود که هوش هیجانی یا استعداد ذاتی به تنهایی برای موفقیت کافی نیست.
• بحران هویت حل نشده: او هنوز در حال جنگ درونی با تصویر خود در جامعه آمریکا بود و انرژی روانی کافی برای تمرکز بر درس نداشت.
• فقدان هدف شخصی: او تحصیل می‌کرد چون “باید” تحصیل می‌کرد (فشار خانواده)، نه اینکه خودش “می‌خواست”.

این شکست، یک “سیلی واقعیت”  تمام عیار بود. خانواده‌اش که فداکاری‌های بسیاری کرده بودند، نگران بودند که او هرگز به جایی نرسد و قربانی شرایط شود. جمله‌ی دردناک “رویاهایش را فراموش کند” که در آن مقطع به او گفته شد، می‌توانست پایان کار باشد و او را به یک کارگر ساده تبدیل کند.

نقطه عطف، پذیرش مسئولیت

گودرزی در این نقطه پایین، تصمیمی گرفت که مسیر زندگی‌اش را تغییر داد. او می‌توانست سیستم آموزشی، تبعیض نژادی یا شرایط خانوادگی را مقصر بداند (که همه هم واقعیت داشتند)، اما او تصمیم گرفت مسئولیت شکست را بپذیرد. او متوجه شد که هیچ‌کس قرار نیست او را نجات دهد. این لحظه، گذار از ذهنیت “قربانی” به ذهنیت “فاعل” بود.

تولد مهندس سیستم؛ بازسازی ذهنیت در UCF (1989-1993)

انتخاب مهندسی برق فرار به سوی منطق و قطعیت

گودرزی برای جبران مافات و بازسازی اعتبار خود، رشته‌ای را انتخاب کرد که جایی برای تفسیرهای سلیقه‌ای، نظرات شخصی استادان یا تعصبات نژادی نداشت: مهندسی برق در دانشگاه فلوریدای مرکزی (UCF).

چرا مهندسی برق؟ زیرا در مدارهای الکتریکی، یا جریان برقرار است یا نیست. یا ولتاژ صحیح است یا نیست. این انتخاب هوشمندانه بود. او خود را در دنیای صفر و یک‌ها، معادلات دیفرانسیل و قوانین فیزیک غرق کرد تا ساختار ذهنی‌اش را بر پایه‌ای محکم و عاری از ابهام بازسازی کند.

شکل‌گیری تفکر سیستمی

تحصیل در این رشته، ذهنیت او را از “آشوب” دوران کودکی به “نظم” مهندسی تغییر داد. او در این دوره مفهوم حیاتی تفکر سیستمی را آموخت که بعدها زیربنای مدیریت او شد:

• تجزیه و تحلیل: هر سیستم پیچیده و بزرگی (چه یک مدار الکترونیکی و چه یک شرکت 180 میلیارد دلاری) قابل شکستن به اجزای کوچک و قابل مدیریت است.
• ورودی/خروجی: هر خروجی (Output) نتیجه یک ورودی (Input) مشخص و یک فرآیند (Process) است. اگر خروجی مطلوب نیست (مثلاً سود شرکت کم است)، فریاد زدن فایده‌ای ندارد؛ باید ورودی‌ها یا فرآیندها را اصلاح کرد.
• حلقه‌های بازخورد: سیستم‌ها برای بقا نیاز به سنسورهایی دارند که خطاها را تشخیص داده و به کنترل‌کننده گزارش دهند.

پیوند مهندسی با بیزینس (MBA)

او پس از فارغ‌التحصیلی در مهندسی، متوجه شد که دانش فنی برای فتح دنیای شرکت‌ها لازم است اما کافی نیست. مهندسان زبان “ساختن” را می‌دانند، اما مدیران زبان “ارزش‌آفرینی”، “پول” و “استراتژی” را صحبت میکنند. ورود به مدرسه مدیریت کلوگ (Kellogg School of Management) و دریافت مدرک MBA، نشان‌دهنده جهش او از یک دانشجوی اخراجی سابق به یک نخبه آکادمیک بود. این ترکیب (مهندسی + MBA) یکی از قدرتمندترین پروفایل‌ها برای مدیران عامل در صنعت تکنولوژی است.

کارآفرینی نافرجام درس‌هایی از سقوط Lazer Cables (1993-2000)

رویای استارتاپی و واقعیت بازار

پیش از آنکه گودرزی تبدیل به یک مدیر سازمانی در شرکت‌های Fortune 500 شود، او طعم تلخ و شیرین کارآفرینی را چشید. او هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل استارتاپی به نام Lazer Cables Inc. بود. در دهه 90 میلادی، راه‌اندازی شرکت‌های سخت‌افزاری بسیار دشوارتر از امروز بود.

اطلاعات کمی از محصول دقیق این شرکت در دست است، اما سرنوشت آن روشن است: شکست تجاری.

کالبدشکافی شکست Lazer Cables

چرا یک مهندس برق با مدرک MBA از کلوگ شکست خورد؟ تحلیل این شکست نکات آموزنده‌ای دارد:

• دام محصول‌محوری (ProductCentricity): مهندسان اغلب عاشق تکنولوژی خود میشوند و فراموش میکنند که آیا بازار واقعاً حاضر است برای آن پول بدهد یا خیر (ProductMarket Fit). احتمالا Lazer Cables محصولی عالی بود که مشتری نداشت.
• چالش جریان نقدینگی (Cash Flow): در سخت‌افزار، شما باید اول هزینه کنید (تولید) و ماه‌ها بعد پول بگیرید. مدیریت این شکاف نقدینگی (Working Capital) قاتل بسیاری از استارتاپ‌هاست. این همان دردی است که بعدها گودرزی در مدیریت QuickBooks سعی کرد برای مشتریانش درمان کند.
• مدیریت تیم و توزیع: دشواری‌های ساخت شبکه فروش و مدیریت تیم‌های انسانی در مقیاس کوچک.

درس راهبردی و میراث شکست

گودرزی این شکست را پنهان نمیکند و آن را در رزومه خود سانسور نکرده است. او معتقد است این تجربه به او “همدلی” لازم برای درک مشتریان اصلی اینتویت (کسب‌وکارهای کوچک و متوسط) را داد. او می‌داند وقتی یک صاحب کسب‌وکار ساعت 3 صبح بیدار میشود و نگران پرداخت حقوق کارمندانش در آخر ماه است، دقیقاً چه حسی دارد. این حسی است که هیچ مدیر فارغ‌التحصیل هارواردی که مستقیماً وارد شرکت‌های مشاوره مدیریت مثل مک‌کینزی شده، نمیتواند با تمام وجود درک کند. این “زخم کاری”، او را به مدیری مشتری‌مدار تبدیل کرد.

مکتب هانی‌ول و اینونسیس؛ یادگیری زبانِ کارایی (2000-2004)

پس از شکست استارتاپی، گودرزی مسیر خود را تغییر داد و به سمت ساختار و انضباط شرکت‌های بزرگ صنعتی رفت.

• هانی‌ول (Honeywell): این شرکت افسانه‌ای، دانشگاه عملیاتی برای یادگیری شش سیگما (Six Sigma) و مدیریت ناب (Lean) است. در هانی‌ول، مدیران یاد میگیرند که چگونه واریانس (تغییرات تصادفی) را در فرآیندها کاهش دهند و کارایی را به حداکثر برسانند. گودرزی در اینجا آموخت که “کیفیت” اتفاقی نیست، بلکه نتیجه طراحی دقیق فرآیندهاست.
• اینونسیس (Invensys): تجربه مدیریت در مقیاس جهانی. به عنوان رئیس جهانی گروه محصولات، او از دایره امن آمریکا خارج شد و با پیچیدگی‌های بازارهای اروپا و آسیا، تفاوت‌های فرهنگی در مدیریت تیم‌ها و زنجیره تأمین بین‌المللی دست و پنجه نرم کرد.

تحلیل: این دوره 10 ساله، شخصیت “مهندس خلاق” او را صیقل داد و به “مدیر اجرایی منضبط” تبدیل کرد. ترکیبی که برای نجات شرکت‌های تکنولوژی قدیمی که دچار رخوت شده‌اند، حیاتی است.

اینتویت؛ از معاونت تا نجات کشتی در طوفان ابری (2004-2019)

ورود و خروج

گودرزی ابتدا در سال 2004 به اینتویت پیوست و پله‌های ترقی را طی کرد، اما جاه‌طلبی او فراتر از معاونت بود. در سال 2010، او اینتویت را ترک کرد تا مدیرعامل شرکت Nexant شود. اما تنها یک سال بعد، برد اسمیت (Brad Smith)، مدیرعامل وقت اینتویت، که پتانسیل گودرزی را می‌شناخت، او را با پیشنهادی بزرگ بازگرداند. بازگشت او به عنوان “مدیر بومرنگی” نشان‌دهنده ارزش استراتژیک او برای سازمان بود.

مأموریت غیرممکن، مدیر ارشد اطلاعات (CIO) و گذار به ابر

وقتی در 2011 بازگشت، اینتویت با یک بحران وجودی روبرو بود: انقلاب ابری (Cloud Revolution).

شرکت هنوز به مدل سنتی فروش CDROM و نرم‌افزارهای دسکتاپ وابسته بود. مشتریان باید هر سال ورژن جدید را می‌خریدند و نصب می‌کردند. در مقابل، استارتاپ‌های چابک SaaS (نرم‌افزار به عنوان سرویس) مانند Xero داشتند بازار را می‌بلعیدند.

گودرزی به عنوان CIO، مسئولیت سنگین و پرریسک انتقال زیرساخت‌های عظیم و قدیمی اینتویت به AWS (Amazon Web Services) را بر عهده گرفت.

• چالش فنی: این کار شبیه تعویض موتور هواپیما در حین پرواز بود. دیتاسنترهای اینتویت حاوی اطلاعات مالی و مالیاتی حساس میلیون‌ها کاربر بود. هرگونه اشتباه، قطعی یا نشت اطلاعات می‌توانست به نابودی شهرت شرکت منجر شود.
• مقاومت داخلی: بسیاری از مهندسان قدیمی شرکت که به سرورهای فیزیکی عادت داشتند، در برابر این تغییر مقاومت می‌کردند.
• نتیجه: او با ترکیبی از فشار مدیریتی و توانمندسازی فنی، معماری شرکت را مدرن کرد. اینتویت نه تنها زنده ماند، بلکه به یک بازیگر اصلی SaaS تبدیل شد. اعتراف شجاعانه او به اینکه “ما 4 سال دیر شروع کردیم” نشان‌دهنده واقع‌بینی اوست، اما سرعت اجرای او (Velocity) این تاخیر را جبران کرد.

یکپارچه‌سازی اکوسیستم (One Intuit Ecosystem)

در زمان هدایت بخش کسب‌وکارهای کوچک (2016-2018)، او استراتژی را از “فروش نرم‌افزار حسابداری” به “ارائه سیستم‌عامل کسب‌وکار” تغییر داد.

تا پیش از آن، QuickBooks فقط یک نرم‌افزار حسابداری بود. گودرزی آن را به پلتفرمی تبدیل کرد که حقوق و دستمزد (Payroll)، پرداخت‌ها (Payments) و مدیریت زمان را یکجا ارائه می‌داد.

این استراتژی باعث افزایش شدید هزینه تغییر (Switching Cost) شد؛ وقتی تمام داده‌های مالی، کارمندان و مشتریان یک شرکت در اکوسیستم اینتویت باشد، مهاجرت به رقیب تقریباً غیرممکن میشود. این امر حاشیه سود و ارزش طول عمر مشتری (LTV) را به شدت افزایش داد.

دوران مدیرعاملی؛ زیسک بر سر پلتفرم و خریدهای جنجالی (2019-اکنون)

جانشینی و دکترین “روز اول”

اول ژانویه 2019، گودرزی بر صندلی مدیرعاملی تکیه زد. اولین اقدام او؟ اعلام مرگ روش‌های قدیمی که خود در ساختن آن‌ها نقش داشت. او از فلسفه “روز اول” (Day One) جف بزوس الهام گرفت تا فرهنگی را ایجاد کند که در آن موفقیت‌های گذشته، تضمینی برای آینده نیستند و هر روز باید برای بقا جنگید.

استراتژی پلتفرم خبره مبتنی بر هوش مصنوعی (AIDriven Expert Platform)

گودرزی دیدگاه خود را شفاف بیان کرد: اینتویت دیگر یک شرکت نرم‌افزاری نیست که ابزار می‌فروشد؛ بلکه یک پلتفرم هوش مصنوعی است که مشکل حل میکند.

سه ستون این استراتژی عبارتند از:

• سرعت در منفعت (Speed to Benefit): حذف اصطکاک و ورود دستی داده‌ها. کاربر نباید تایپ کند، داده‌ها باید خودکار وارد شوند.
• اتصال به متخصصان: مدل “اوبر برای حسابداران” (TurboTax Live). ترکیبی از هوش مصنوعی و انسان. AI کارهای تکراری را انجام میدهد و متخصص انسانی پیچیدگی‌ها را حل میکند.
• هوشمندی پول: تصمیم‌گیری به جای کاربر. به جای نمایش نمودار، پلتفرم باید بگوید: “الان وام نگیر، چون ماه بعد نقدینگی کم می‌آوری.”

 تحلیل خریدهای میلیاردی: شجاعت یا دیوانگی؟

گودرزی برای تحقق این رویا، دست به دو خرید بسیار بزرگ زد که مجموعاً 20 میلیارد دلار هزینه داشت و صدای تحلیلگران محافظه‌کار وال‌استریت را درآورد:

خرید Credit Karma (8.1 میلیارد دلار 2020)

• منطق استراتژیک: اینتویت تا آن زمان فقط “تصویر مالیاتی” و “درآمد” افراد را داشت. اما از “بدهی”، “اقساط” و “رفتار اعتباری” آنها بی‌خبر بود. با خرید Credit Karma، پازل داده‌ها کامل شد.
• هدف: تبدیل تعامل از “سالی یک بار” (فصل مالیات) به “هر روز”. کاربران Credit Karma برای چک کردن امتیاز اعتباری خود دائماً به اپلیکیشن سر می‌زنند.
• نقد: نگرانی از تضاد منافع (فروش داده‌های مالیاتی برای بازاریابی وام) و قیمت بالای خرید.

خرید Mailchimp (12 میلیارد دلار 2021)

• شوک بازار: خرید یک سرویس ایمیل مارکتینگ توسط یک شرکت حسابداری عجیب‌ترین اتفاق سال بود. سهام اینتویت پس از این خبر افت کرد.
• استدلال گودرزی: او معتقد بود بزرگترین مشکل کسب‌وکارهای کوچک “حسابداری” نیست، بلکه “رشد و جذب مشتری” است. با ترکیب دیتای فروش (QuickBooks) و دیتای مارکتینگ (Mailchimp)، اینتویت میتواند به مشتری بگوید: “ما می‌دانیم مشتریان سودآور تو چه کسانی هستند؛ بیا با Mailchimp به افراد مشابه آنها ایمیل بزنیم.”
• نقد واقع‌بینانه: یکپارچه‌سازی دو فرهنگ سازمانی متفاوت (فرهنگ خلاق و غیررسمی Mailchimp در آتلانتا در برابر فرهنگ مهندسی و ساختاریافته اینتویت در سیلیکون‌ولی) بسیار دشوار بوده است. گزارش‌ها حاکی از ریزش برخی استعدادهای کلیدی Mailchimp پس از خرید است. این یکی از پرریسک‌ترین قمار‌های گودرزی است که اگرچه روی کاغذ عالی به نظر می‌رسد، اما در اجرا با چالش‌های بزرگی روبروست.

هوش مصنوعی مولد (GenAI) نبرد نهایی گودرزی

از “کمک کن انجامش دهم” به “برایم انجامش بده”

با ظهور ChatGPT و انقلاب هوش مصنوعی مولد، گودرزی سریعاً واکنش نشان داد. او استراتژی شرکت را بازتعریف کرد: آینده این نیست که نرم‌افزار به کاربر کمک کند مالیاتش را پر کند؛ آینده این است که نرم‌افزار بگوید: “مالیات تو پر شد، فقط تاییدش کن.”

او Intuit Assist را معرفی کرد؛ دستیاری که در تمامی محصولات شرکت تعبیه شده است.

خندق دفاعی (Moat) داده‌های اختصاصی در برابر مدل‌های عمومی

بزرگترین تهدید برای اینتویت چیست؟ اینکه یک روز بتوانیم اسناد مالی خود را به ChatGPT بدهیم و او همه کارها را انجام دهد. در این صورت اینتویت نابود میشود.

پاسخ گودرزی به این تهدید چیست؟ داده‌های اختصاصی و غنی.

مدل‌های عمومی (مانند GPT4) درکی از وضعیت مالی دقیق، تاریخچه تراکنش‌ها و قوانین پیچیده مالیاتی 100 میلیون کاربر اینتویت ندارند. اینتویت مدل‌های زبانی را با داده‌های اختصاصی خود “Ground” (پایه‌گذاری) میکند. گودرزی شرط بسته است که “هوش مصنوعی بدون داده اختصاصی، در امور مالی توهم می‌زند و قابل اعتماد نیست.” و اینتویت صاحبِ داده است.

سیستم‌عامل مدیریتی گودرزی؛ درهای دوطرفه و سرعت

سبک رهبری گودرزی مجموعه‌ای از اصول سخت‌گیرانه و شفاف است که فرهنگ اینتویت را دگرگون کرده است:

 قانون درهای دوطرفه (TwoWay Doors)

این مفهومی است که برای افزایش جسارت و سرعت تصمیم‌گیری طراحی شده است.

درهای یک‌طرفه: تصمیماتی که برگشت‌ناپذیرند یا هزینه برگشت بسیار بالایی دارند (مثل خرید Mailchimp یا تغییر برند اصلی). این‌ها نیاز به تحلیل عمیق، داده‌های زیاد و تایید لایه‌های ارشد دارند.

درهای دوطرفه: تصمیماتی که اگر غلط باشند، میتوان به سرعت به عقب برگشت (مثل تغییر دکمه در اپلیکیشن، تست یک فیچر جدید، تغییر قیمت جزئی).

گودرزی معتقد است 95٪ تصمیمات در شرکت، از نوع “دوطرفه” هستند، اما مدیران میدرنج با آنها مثل درهای یک‌طرفه برخورد میکنند و جلسات طولانی می‌گذارند. او دستور داده: “برای درهای دوطرفه جلسه نگذارید؛ تصمیم بگیرید، اجرا کنید، اگر غلط بود برگردید.”

اهداف ورودی (Input Goals) در مقابل اهداف خروجی

بسیاری از مدیران اهداف خروجی تعیین میکنند: “درآمد را 10٪ افزایش دهید” یا “رضایت مشتری را بالا ببرید.” گودرزی معتقد است این‌ها آرزو هستند، نه مدیریت. شما نمی‌توانید مستقیماً درآمد را مدیریت کنید.

او روی “ورودی‌ها” تمرکز میکند که قابل کنترل هستند:

به جای “افزایش رضایت مشتری”، هدف این است: “زمان انتظار تلفنی را به زیر 2 دقیقه برسانید” و “باگ‌های نرم‌افزار را در کمتر از 24 ساعت رفع کنید.”

منطق: اگر ورودی‌ها (کیفیت محصول، سرعت پاسخگویی) درست باشند، خروجی‌ها (درآمد و رضایت) خود به خود حاصل میشوند.

استخدام برای سرسختی (Assessing for Awesome)

در فرآیند استخدام اینتویت، گودرزی رزومه‌های براق فارغ‌التحصیلان ممتاز که هیچ شکستی در زندگی نداشته‌اند را با شک و تردید می‌نگرد. او در مصاحبه‌ها به دنبال “زخم‌های نبرد” است. سوال معروف او این است: “از بزرگترین شکستت بگو و اینکه چطور از آن خارج شدی؟” کسی که در زندگی شکست نخورده، هنوز در برابر بحران تست نشده و ممکن است در اولین فشار بشکند.

ممنوعیت پاورپوینت در جلسات تصمیم‌گیری

او مانند جف بزوس در آمازون، استفاده از اسلایدهای پاورپوینت را در جلسات تصمیم‌گیری ممنوع کرده است. پاورپوینت‌ها با بولت پوینت‌های خلاصه، جزئیات حیاتی را پنهان میکنند و به ارائه‌دهنده اجازه میدهند پشت گرافیک‌های زیبا پنهان شود. در عوض، افراد باید “یادداشت‌های روایی” (Narrative Memos) 6 صفحه‌ای بنویسند. نوشتن متن کامل، تفکر انتقادی را مجبور به نمایان شدن میکند و شکاف‌های منطقی را آشکار میسازد.

هویت، سیاست و مسئولیت اجتماعی

بنیاد گودرزی (The Goodarzi Foundation)

فعالیت‌های خیریه او نیز هدفمند و استراتژیک است. او و همسرش بنیادی تأسیس کرده‌اند که تمرکزش نه بر خیریه عمومی، بلکه بر توانمندسازی تحصیلی است. تمرکز ویژه این بنیاد بر دختران جوان و دانشجویان ایرانی‌تبار و اقلیت است. او می‌خواهد مسیر را برای کسانی که شبیه کودکیِ خودش (مهاجر، بی‌پول، اما با استعداد) هستند، هموار کند. این “بازپرداخت دین” به جامعه‌ای است که به او فرصت دوباره داد.

ثروت و سبک زندگی

با دارایی خالص تخمینی چند صد میلیون دلاری، گودرزی عضوی از باشگاه نخبگان ثروتمند آمریکاست. فروش‌های منظم سهام او (مانند فروش 26 میلیون دلاری در ژانویه 2026) بخشی از برنامه مدیریت دارایی اوست. با این حال، برخلاف مدیرانی چون ایلان ماسک یا لری الیسون، سبک زندگی او بسیار خصوصی و دور از حاشیه است. او بر خانواده تمرکز دارد و کمتر در مهمانی‌های پرزرق‌وبرق هالیوودی دیده میشود.

نتیجه‌گیری، میراثی از جنس سرسختی و انطباق

ساسان گودرزی قهرمان نیست؛ او یک استراتژیست بقا و یک معمار تغییر است. داستان او افسانه پریان نیست، بلکه یک “Case Study” مدیریتی از چگونگی حرکت در میدان مین است.

هندزفری سونی مدل WF-1000XM5

33,490,000 تومان مشاهده و خرید

داستان او به ما می‌آموزد که:

• شکست پایان راه نیست، بلکه بخشی از رزومه است: میتوان از اخراجی دانشگاه و ورشکستگی استارتاپ، به مدیرعاملی یک شرکت Fortune 500 رسید، به شرطی که درس‌های آن را آموخت.
• سازگاری (Adaptability) کلید تکامل است: او بارها پوست انداخت؛ از مهندسی برق به مدیریت مالیات، از تفکر صنعتی به نرم‌افزار، و اکنون از SaaS به هوش مصنوعی.
• رهبری یعنی تصمیم‌گیری در ابهام: خریدهای میلیاردی او مانند Mailchimp هنوز تضمین شده نیستند، اما او جرأت ریسک کردن و برهم زدن وضعیت موجود را دارد، حتی زمانی که شرکت سودآور است.

اینتویت امروز، بازتابی از شخصیت مدیرعاملش است: شرکتی 40 ساله که ریشه‌های قدیمی دارد، اما با سرسختی و تزریق مداوم تکنولوژی، خود را جوان و جنگنده نگه داشته است. گودرزی ثابت کرد که یک مهاجر، نه تنها میتواند خود را با سیستم وفق دهد، بلکه اگر به اندازه کافی سرسخت و باهوش باشد، میتواند قوانین سیستم را بازنویسی کند.